Interview | Hans-Ulrich Schmidt und Tim Steckel: "Das Klinikum ist heute schon ein anderes"

Herr Steckel, Herr Schmidt, der Expertenbericht zu Ursachen für den schweren Corona-Ausbruch im Klinikum im Frühjahr 2020 liegt vor und trifft ein verheerendes Urteil. Wie gehen Sie damit um?
HANS-ULRICH SCHMIDT: Der Kommissionsbericht ist ein Brennglas, er ist schonungslos. Das ist auch gut so. Wir sind der Kommission dankbar, dass sie sich die Mühe gemacht hat, sich so intensiv zu beschäftigen. Der Bericht gibt viele hilfreiche Anregungen. Wir werden damit jetzt konstruktiv arbeiten. Dafür müssen wir den Bericht aber auch im Kontext zu dem Ausbruchsgeschehen betrachten – er ist teilweise eine Rückschau. Das Klinikum war damals in einer existenziell bedrohlichen Situation. 

Der Bericht befasst sich mit der Vorbereitung des Klinikums auf die Pandemie und mit dem Ausbruch selbst, aber er beschreibt auch Missstände in Unternehmenskultur und Führungsstil unabhängig vom Geschehen im Frühjahr. Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus?
SCHMIDT: Seit wir im vergangenen Frühjahr die Geschäftsführung des Hauses übernommen haben, haben wir sofort mit unseren eigenen kritischen Analysen, wie zum Beispiel unserem Ausbruchsbericht, begonnen. Wir haben mit vielen einzelnen Projekten, mit unserem Handeln und unserem Umgang, in den vergangenen Monaten schon gezeigt, dass wir Veränderungen als notwendig sehen. Der Bericht bestätigt oder ergänzt unsere Erkenntnisse nun an vielen Stellen. 

© Andreas Klaer

Wie zum Beispiel?
SCHMIDT: Wir arbeiten heute mit einem ganz anderen Führungsverständnis, als es zuvor herrschte, in unserem „Managementboard“ – also unserer Krankenhausleitung bestehend aus Geschäftsführung, unserem Ärztlichen Direktor und der Pflegedirektorin sowie in unserem Krisenstab. Wir besprechen, wir diskutieren inhaltlich, wir ringen um gute Lösungen. Und wenn wir sie gemeinsam – das ist wichtig: gemeinsam – getroffen haben, setzen wir sie konsequent um. Das trägt erste Früchte. Was wir im letzten halben Jahr erfolgreich realisiert haben, sehen wir jetzt in der zweiten Welle. Dieses Haus ist heute schon ein anderes als vorher. 

Aber der Expertenkommission und der Stadtpolitik geht es ja nicht nur darum, dass die Dinge jetzt in der Pandemie funktionieren, sondern darum, dass sich wirklich etwas verändert im Klinikum. Es geht um eine Neuausrichtung.
SCHMIDT: Das haben Herr Steckel und ich ja auch vor. Wir werden dies 2021 durch eine systematische Projektstruktur absichern, um unsere Organisation und unser Unternehmen nachhaltig zu verändern. Das werden wir der Stadt als Gesellschafter und dem Aufsichtsrat vorschlagen. Wir arbeiten dabei sehr transparent. Wir wollen es nachvollziehbar gestalten, dass dies keine Eintagsfliege wird oder eine Alibiveranstaltung. Wir beide sind nicht nur für das Krisenmanagement angetreten, wir wollen das Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln.

Wie könnte das aussehen?
SCHMIDT: Die Frage, die wir uns stellen, lautet: Was braucht ein Krankenhaus der Schwerpunktversorgung in der heutigen Zeit? Wie muss man unser Krankenhaus entwickeln, damit es auch zukunftsfähig ist und bleibt? Ein wichtiger Punkt dabei: Wir müssen unseren Pflegebereich deutlich stärken, das ist erfolgskritisch für die Versorgung. Wir benötigen weitere Pflegekräfte und müssen uns fragen: Wie können wir uns so attraktiv aufstellen, dass mehr Pflegekräfte den Weg hierher finden und nicht in andere Unternehmen, dass unsere Mitarbeiter gerne bleiben, insbesondere auch unsere langjährigen Mitarbeiter. Da ist der Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes - kurz TVöD - ein gutes Instrument, aber es ist nur eines. 

Was sind andere?
SCHMIDT: Wir werden zum Beispiel dazu mit Personalabteilung, Pflegekräften aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und unserem Betriebsrat sowie mit externer Unterstützung Workshops machen, um neue Konzepte zu entwickeln. Dies ist gerade in Vorbereitung. Dabei wollen wir unsere Mitarbeitenden „mitnehmen“ und ihre Gedanken und Wünsche mit einbinden. Eins der gerade frisch gestarteten Projekte ist unser Flexpool in der Pflege. Ganz knapp erklärt: Der Mitarbeitende sucht sich seine Arbeitszeiten flexibel aus, dafür entscheiden wir relativ spontan, auf welcher Station er oder sie als Springer eingesetzt wird. Es geht ja um folgendes: Wie können wir Mitarbeiter für das „Ernst von Bergmann“ begeistern, wie können wir Arbeitsbedingungen dauerhaft verbessern – nicht nur ökonomisch? 

© Sebastian Gabsch

Das Klinikum ist ein großes Haus mit 3500 Mitarbeitenden, von denen viele über eine lange Zeit geprägt sind durch einen dominanten, autoritären Führungsstil. Wie kann Veränderung da wirklich greifen – wann ist der Expertenbericht abgearbeitet?
TIM STECKEL: Ein Abarbeiten wird es mit diesem Bericht nicht geben können. Unternehmens- und Organisationsentwicklung sind ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Da ist man nie am Ende. Man muss dies beständig und systematisch bearbeiten. 

SCHMIDT: Wir stellen uns den Mitarbeitenden, machen uns zum Beispiel als Geschäftsführung über unser „Flurfunk-Konzept“ vor Ort direkt ansprechbar. Da haben wir noch nicht die Resonanz, die wir uns wünschen. Da merken wir, das muss wachsen, dass man sich traut, uns gegenüber Dinge im persönlichen, direkten Gespräch anzusprechen. Doch wir wollen präsent sein, und nicht nur über Hierarchien erreichbar, sondern auch direkt. Es muss klar sein, dass wir zu Fehlern stehen, auch intern, und dass wir nicht nur tolle wolkige Aussagen machen und der Mitarbeiter sagt dann: Ok, das möchte ich jetzt auch mal erleben ... Das ist in einer solch komplexen Organisation aber ein hoher Anspruch.

Die Lage ist ja schon allein deshalb komplex, weil jetzt alle mitreden wollen – die Stadtpolitik in Strategieklausuren, die Projektgruppe im Rathaus, der Aufsichtsrat, die Mitarbeiter sollen stärker einbezogen werden. Kann das gut gehen?
SCHMIDT: Dies ist doch legitim. Ich sehe das als ein Stück „Schwarmintelligenz“. Je mehr Sichtweisen dazu kommen, umso besser – wenn es gut strukturiert ist. Es darf nicht zerredet werden und muss respektvoll den Menschen und der Sache gegenüber geschehen. Auch das ist eine Kulturfrage. Unsere Aufgabe ist es dabei, das im betrieblichen Bereich zu steuern, deshalb werden wir in einer methodisch sauber aufgesetzten Projektstruktur arbeiten, über die wir systematisieren und bündeln. Wir wollen ja zu einem praktikablen Ergebnis kommen und kein „Wünsch-Dir-was“ haben. Denn dieses Haus muss natürlich auch funktionieren. 

Der Konflikt zwischen der Notwendigkeit, mit bestehenden Finanzierungsstrukturen wirtschaftlich zu arbeiten, und Bereiche wie Pflege und Hygiene nicht zu vernachlässigen, obwohl sie kein Geld bringen, lässt sich ja auch mit einer Projektgruppe nicht wegzaubern. Wird da nicht eine unmögliche Quadratur des Kreises erwartet?
STECKEL: Nun, es wird Teil des Projektes sein, wie man die „Quadratur des Kreises“ hinbekommt. Das existierende, rein einzelfallbasierte Vergütungssystem der Fallpauschalen, das nur auf Leistungsmengen und deren Ausweitung Wert legt, ist im Sinne der Daseinsvorsorge unangemessen, da Vorhaltungsstrukturen nicht berücksichtigt werden. Das hat die Pandemie gezeigt, da braucht es eine grundlegende, bundesweite Veränderung. Aber das können wir nur mittelbar beeinflussen. Wir müssen zuerst unsere Aufgaben hier für das Unternehmen bewältigen.

© Andreas Klaer

Aber wie können Sie eine Neuausrichtung erreichen, wenn sich an der Finanzierung nichts ändert – muss die Stadt dann noch tiefer in die Tasche greifen? 
SCHMIDT: Wir dürfen unseren Gesellschafter, die Landeshauptstadt Potsdam, dabei auch nicht überfordern. Der Ausgleich des TVöD ist schon eine große Last und die Kommunalfinanzen werden zukünftig auch nicht besser. Wir können auch keinen großen Wunschbaum aufstellen und ihn der Stadt übertragen, die ihn dann bezahlen muss. Ich denke, das wird ein Aushandlungsprozess sein und eine sehr intensive Diskussion. Ich bin seit 1995 im Krankenhaus-Management und habe gelernt, dass Wirtschaftlichkeit und Qualität Spannungsfelder sind. Aber sie müssen nicht zwingend im Widerspruch zueinander stehen – es ist unsere Aufgabe, das zusammenzuführen. 

Herr Steckel, Sie sind schon lange im Bergmann-Klinikum in Verantwortung. Haben Sie sich, angesichts der nun benannten Missstände, rückblickend persönlich etwas vorzuwerfen?
STECKEL: In der Tat, ich bin seit 2008 hier im Klinikum – und seit jeher mit großer Leidenschaft, weil ich für dieses Unternehmen und für all die Mitarbeiter brenne. Das ist auch der Grund, warum ich trotz der Tatsache, dass ich Teil des Systems vorher war, gerne mit Herrn Schmidt gemeinsam die Aufgabe übernommen habe, das Klinikum weiterzuführen. Die Aufarbeitung des Ausbruchsgeschehens haben wir selbstkritisch und gemeinsam vorgenommen, da habe auch ich Position dazu bezogen, was nicht gut gelaufen ist. Und es gilt, auch auf Basis der Erkenntnisse des Kommissionsberichts das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Doch Sie gelten als Ziehsohn des vormaligen Geschäftsführers Steffen Grebner. Sieht man Sie nicht weiterhin als Teil des alten Systems, Herr Steckel?
STECKEL: Das müssten Sie die Mitarbeiter fragen. Aber all diejenigen, die mich kennengelernt haben, wissen, dass ich ein eigener Mensch bin. Ich habe meinen eigenen Charakter. Und egal, welchen Mentor ich im Laufe meines Lebens hatte – Erstrebenswertes schaut man sich ab, anderes macht man ganz bewusst anders. Ich habe schon meinen eigenen Stil.

SCHMIDT: Als Kollegen erlebe ich Herrn Steckel als jemanden, der zu dem, was er sagt, auch steht. Er hat eine hohe Verbindlichkeit und wendet sich den Menschen zu. Wir beide sind sehr unterschiedliche Typen – aber es funktioniert zwischen uns, und wir haben klare, gemeinsame Ziele.

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Da Sie ja viele Feststellungen aus dem Bericht zu Missständen im Klinikum teilen, Herr Steckel, haben Sie dann eine Erklärung, warum diese in der Vergangenheit nicht bemerkt und abgestellt worden sind?
STECKEL: Im Bericht klingt an, dass berechtigter Fokus des Klinikums in den letzten Jahren die wirtschaftliche Absicherung war, beauftragt im Jahr 2005 durch den Gesellschafter. Das Ziel ist vom Klinikum erreicht worden und – auch das klingt im Bericht an – weil das Hauptziel des Unternehmens eben nicht kritisch zu betrachten war, sind dann wohl auch andere Dinge weniger intensiv beleuchtet worden. Der Erfolg gab dem an der Stelle recht. 

Der Bericht legt nahe, dass es auch ein verbreitetes Nicht-Hinsehen und Nicht-Hinsehen-Wollen gab.
STECKEL: Das wäre mir zu platt zu sagen, hier seien alle Leute mit geschlossenen Augen herumgelaufen. So war es sicher nicht. Entscheidungen wurden von mehreren Seiten beleuchtet und auch nicht ausschließlich aus der wirtschaftlichen Perspektive. Aber: Unsere Aufgabe ist jetzt vor allem, das Unternehmen nach vorne zu entwickeln und nicht ständig darüber nachzudenken, was man in der Vergangenheit alles hätte anders oder besser machen können. Es geht um Lehren für die Zukunft.

© Ottmar Winter

Wie hat die Mitarbeiterschaft den Bericht aufgenommen
STECKEL: Es ist noch zu früh, das zu beurteilen. Doch durch die Medienberichterstattung fühlen sich viele vermutlich zurückversetzt in die Zeit der ersten Welle und des Ausbruchs. Wir hoffen, dass da jetzt möglichst wenig Negatives für unsere Mitarbeitenden in ihrem privaten Alltag hängen bleibt. Nach dem Ausbruchsgeschehen im vergangenen Jahr haben sich einige Mitarbeiter in der Stadt Anfeindungen gefallen lassen müssen. Das möchten wir nie wieder erleben, das hat kein Mitarbeiter hier verdient. 

SCHMIDT: Mir ist wichtig zu sagen: Das Ausbruchsgeschehen war in erster Linie ein Hygienethema. Wir möchten nicht, dass dies auf die Qualität des ganzen Hauses übertragen wird. Da verwahren wir uns und auch viele Pflegekräfte und Mediziner sich davor. Sie sagen: Wir haben damals Dinge nicht richtig gemacht, dazu stehen wir auch. Aber wir machen doch keine generell schlechte Arbeit. Hier fehlt uns im Bericht ein Stück weit die Differenzierung, vor allem im Hinblick auf die medizinische Qualität der Arbeit unserer Mitarbeitenden. Da möchten wir unsere Mitarbeitenden gerne in Schutz nehmen. Was sie hier leisten, und das jeden Tag, ist schon enorm.

Wie ist die wirtschaftliche Lage der Bergmann-Gruppe?
STECKEL: Die angespannte Situation hat sich seit unserem letzten Interview im vergangenen Sommer nur wenig verändert. 2020 werden wir definitiv mit einem Defizit abschließen. Der zweite Covid-Rettungsschirm, den es seit 18. November gibt, hilft uns vor allem bei der Liquidität. Wir können weiterhin unser Personal und unsere Rechnungen bezahlen, das ist das Wichtigste. Dennoch ist auch 2021, je nach Pandemielänge und Rettungsschirmsituation, mit einem Defizit zu rechnen. Die Krankenhaussteuerung war nie so schwierig wie jetzt, weil wir angesichts der Rettungspakete beständig mit neuen Vergütungssituationen kalkulieren müssen.

SCHMIDT: Dazu kommt, dass wir in den nächsten Jahren erhebliche Herausforderungen und Bedrohungslagen für Krankenhäuser erwarten. Wir haben jüngst bei einer Klausurtagung unter anderem mit dem Gesellschafter und mit externen Experten darüber beraten, dass man davon ausgeht, dass 2022 rund 20 bis 22 Milliarden Euro bundesweit in den Sozialkassen fehlen werden. Wir erwarten nach der Bundestagswahl echte schmerzhafte Reformen im Gesundheitswesen – und möglicherweise wird nicht jedes Krankenhaus das überleben. Wir werden uns zudem mit einer massiven Ambulantisierung, also einer prioritär ambulanten Versorgung, befassen und unsere Strukturen entsprechend umbauen müssen. Bleibt die Frage: Wie kann ein Krankenhaus noch seine Kosten erwirtschaften? 

Trotzdem sind sich Experten, Gesellschafter und Aufsichtsrat einig, dass ein Neubau für das Bergmann-Klinikum notwendig ist. Wird die Rettungsstelle also bald beispielsweise im Potsdamer Norden zu finden sein?
SCHMIDT: Nein, so schnell geht das nicht – das ist ein Mammutprojekt, und bis ein Neubau steht, können sicher zehn bis zwölf Jahre ins Land gehen. Solange müssen wir in unseren bestehenden Strukturen arbeiten und gute und sichere Patientenversorgung anbieten. Strategisch müssen wir wissen, wie ein Krankenhaus der Zukunft aussehen soll – mit allen Versorgungskonzepten samt Kooperationen, medizinischer Portfolioentwicklung, Digitalisierung und vielem mehr. Wenn wir dies erarbeitet haben und Aufsichtsrat und Gesellschafter dies mit vertreten, ist es letztlich eine Frage der Finanzierung und des Umsetzungskonzeptes. Denn wir reden hier von rund 350 bis 500 Millionen Euro. Aber allein die Chance zu bekommen, darüber nachzudenken, ist gut. Der Kommissionsbericht zeigt dies sehr gut auf. Potsdam braucht ein neues Krankenhaus, denn im Prinzip geht es uns wie der ganzen Stadt: Wir platzen aus allen Nähten.